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2020年，Prime會員數突破2億，亞馬遜的會員經濟也來到頂峰。在從0到2億的過程中，Prime會員從起初的“兩日達、免運費”服務起步，構筑起了一個巨大的會員生態體系。

亞馬遜的會員制與其他平臺最大的不同在于，Prime部門擁有與電商、AWS（云服務）等亞馬遜核心業務部門相同的戰略地位，它可以調動的資源是其他電商平臺類似部門無法比擬的。

缺乏創新，不斷燒錢，讓亞馬遜的會員經濟漸失光環。Prime曾經是一個好的商業故事，但并非打破困局的萬能鑰匙。

作者| 瀚 星

回想起在亞馬遜工作的6年，曾擔任日本Prime會員運營負責人的Danny Wang始終覺得自己位于公司的C位：有預算，Prime Video每年都要砸數十億美元；有資源，相關業務線的目標和規劃全由他們統籌。

從2005年推出至今，Prime會員在全球為亞馬遜帶來了超2億用戶，在亞馬遜成長為全球市值最高電商平臺的過程中，它扮演了至關重要的角色。

每當一個行業進入存量博弈的階段，會員經濟都會成為熱門話題，國內電商巨頭淘寶、京東、拼多多莫不如是。但電商會員制并非一門簡單的折扣生意，而是更接近于重資產運營模式。當飛輪越轉越快，亞馬遜的Prime會員也在一步步成為金錢“絞肉機”。

如今，這家萬億美元市值的電商巨人同樣陷入增長困局，為人所津津樂道的電商會員制還是一個好故事嗎？

Prime會員：從0到2億

會員制并非亞馬遜首創，但將會員制引入電商，讓亞馬遜迎來了命運的轉折點。

2005年2月，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯宣布，將啟動一項可全年無限次享受的“兩日達，免運費”服務，即亞馬遜Prime會員。

上線之初，Prime會員的售價為每年79美元，一人購買后可以與最多4位家庭成員共享。對于非會員，兩日達服務每次收費9.48美元，成為Prime會員后，消費者只需在一年內購物滿9次，便能“賺回”會員年費。

對于亞馬遜來說，這無疑是一次冒險。

更多的兩日達服務需求，意味著亞馬遜的物流體系將經受考驗。行業內也沒有任何先例來告訴貝佐斯，他的這項用戶忠誠度計劃是否可行。

但從日后的發展軌跡來看，貝佐斯“賭”贏了。Prime會員在亞馬遜成為全球市值最高電商平臺的過程中，扮演了至關重要的角色。

2004年，推出Prime會員之前，亞馬遜還只是一家以售賣書籍和DVD為主的線上零售商，與主要競爭對手eBay的市值一度相差近一倍。2018年，會員制推出13年后，亞馬遜的市值突破9000億美元，全球Prime會員數1.25億，而老對手eBay的市值還在13年前的300億美元左右徘徊。

摩根士丹利統計數據顯示，2018年，Prime會員的年平均支出為2486美元，是非會員的近6倍；會員每年購物頻次約25次，是非會員的兩倍；Prime會員客戶留存率高于90%。

據Danny回憶，在負責亞馬遜日本Prime相關業務那幾年，團隊關注度最高的一項數據指標是PMOPS（Prime Member Ordered Product Sales，會員訂單總額），該數據每年以30%~40%的速度增長，增速遠高于非會員活躍用戶的年消費金額。

2020年，Prime會員數突破2億，亞馬遜的會員經濟也來到頂峰。在從0到2億的過程中，Prime會員從起初的兩日達免運費服務起步，悄然構筑起了一個巨大的會員生態體系。

時至今日，Prime會員權益已覆蓋購物折扣、消費返現、物流服務等，會員還享有上萬部影視節目、超200萬首歌曲和1000多種書籍的免費資源。

Prime會員有今日的規模，得益于其會員生態體系的搭建。而會員生態背后，是無數金錢和資源的堆砌。

這也是為什么，優等生亞馬遜一直被模仿，卻從未被超越。

有錢有權的 C-Level 項目

“有預算，有資源”，是Danny對Prime團隊最直觀的感受。為了做好會員制，貝佐斯給予了Prime團隊真金白銀的支持。

最初的Prime團隊由貝佐斯的得力干將、副總裁格雷格·格里利負責。在亞馬遜發展的多個關鍵節點，總能找到格里利的身影：參與設計Prime會員，籌辦亞馬遜的專屬購物節Prime Day，以及在亞馬遜豪擲137億美元收購全食超市后負責開展生鮮業務。

因此，Prime部門自誕生起就不是亞馬遜電商業務的一個子集，而是與其平起平坐的CEO級別項目。

Danny認為，亞馬遜的會員制與其他平臺最大的不同在于，Prime部門擁有與電商、AWS（云服務）等亞馬遜核心業務部門相同的戰略地位，它可以調動的資源是其他電商平臺類似部門無法比擬的。

在亞馬遜，Prime部門主要負責統籌、對接與線上零售業務相關的20多個部門，包括倉儲物流、流媒體、服飾、家電、市場營銷等各條業務線。Danny告訴雪豹財經社，與Prime會員業務相關的總預算、開發、數據分析等核心資源在Prime團隊手里，“每年分配給每條業務線多少錢、定多少增長目標，都由我們來協商規劃”。

每年，Prime部門會和各業務條線開兩次重要會議。一次是在10月，擬定來年的增長目標和預算，并在11月底統一匯報給亞馬遜總部。第二次是在次年3月，根據實際情況，對當年規劃進行確認或調整。

為了給Prime多拉一些會員，亞馬遜甚至打造了一個影視帝國——Prime Video（會員影音）。貝佐斯相信，“如果我們奪得了電視金球獎，我們就一定能賣出更多鞋子。”

Prime Video是繼48小時免運費之后，亞馬遜會員的第二大權益。2011年，亞馬遜將旗下流媒體業務Prime Video的權益整合進會員權益，Prime會員可以享受到數千部電視劇和電影的無限播放。以此為節點，亞馬遜邁出了打造會員生態的第一步。

據摩根大通數據，單是2016年亞馬遜就在Prime Video上支出了超過32億美元，2017年則花費了近45億美元。董事會一度對這樣的支出增長感到擔憂。這一筆筆高額預算背后，都是由Prime部門直接參與。

2015年，Danny所在的Prime日本團隊的首要任務，是與提前9個月進入日本的奈飛爭奪流媒體市場，為亞馬遜吸引更多會員。當時，奈飛在日本已有約1200萬付費用戶，Prime Video只有900多萬。

為了扳回局面，來到日本亞馬遜的第一年，Danny所在的團隊就為Prime Video團隊投入了上億美元的本地化預算，聚焦自制內容。在他任職期間，Prime Video每年都能拿到Prime團隊第二高的預算，僅次于倉儲物流部門。

除了每年都會和Video團隊協商一個比較激進的目標外，Danny也會為重點扶持的業務傾斜大量資源，如在網站或App主頁上為其預留展示位。“這些展示位我也可以交給廣告部的同事，讓他們去賣一個好價錢，但Prime Video的業務拓展和用戶運營比賺錢更重要。”Danny對雪豹財經社表示。

資源傾斜的效果立竿見影，2018年年底，Prime Video在日本的用戶數超過奈飛。

與此同時，Prime Video的快速發展也帶動了當地Prime會員數的增長。官方數據顯示，在日本推出Prime Video 3個月后，亞馬遜Prime會員數量增長了16%。日本亞馬遜付費會員中，有58%~60%的消費者是因48小時免費物流、會員專屬價格和折扣等價格因素續費；27%左右的消費者則是為了觀看Prime Video。

據彭博社報道，2021年，排名第一的奈飛占據全球流媒體市場的27.3%，緊隨其后的便是亞馬遜的Prime Video，市場份額24.3%，迪士尼則以18.2%的市場份額居第三位。

貝佐斯的野心，是拍一部屬于亞馬遜的《權力的游戲》。到2019年，Prime Video在影視創作上的開銷已經達到70億美元，那一年亞馬遜全年的凈利潤為116億美元。

金錢的“絞肉機”

在Prime會員推動下狂奔數年的亞馬遜并非高枕無憂，全球排名第一的電商零售帝國也正在經歷困難。

2022年一季度，亞馬遜以7%的銷售額增速創下近10年來的新低，基本盤網店業務的收入同比下降3%，并錄得自2015年以來的首次季度虧損。虧損的主要原因之一是其所持的電動汽車公司Rivian股價大幅縮水。

二季度，亞馬遜網店業務的收入同比降幅進一步擴大至4%，Prime會員數的增長也陷入停滯狀態。據市場調研機構CIRP，截至6月30日，亞馬遜在美國擁有約1.72億Prime會員，與6個月前相同。

Prime會員在全球為亞馬遜帶來了超2億用戶，組成了亞馬遜“飛輪效應”的關鍵一環，但當飛輪越轉越快，它也在一步步成為金錢的“絞肉機”。

貝佐斯曾在一封致股東的信中提到，對于亞馬遜Prime的巨額投資，會給一些人留下“過于慷慨、對股東利益漠不關心甚至違背營利性公司原則”的印象，但只有將視角拉得足夠長遠，才能看到用戶和股東利益的一致性。

《亞馬遜效應》一書中寫到，亞馬遜想在會員制上實現收支平衡，就必須將會員費提升至200美元以上，亞馬遜必須在會員費與會員留存率之間保持平衡，以免崩盤。

今年2月，亞馬遜將美國Prime會員服務年費從4年前的119美元提高到139美元，月費則從12.99美元漲至14.99美元。這是自Prime會員上線以來的第三次漲價。7月，亞馬遜宣布將在歐洲地區上調Prime會員年費，上漲幅度在兩成或以上。

Prime會員費調價，被解讀為向消費者轉嫁一部分運營成本。

阿里副總裁、天貓平臺營運事業部總經理家洛曾對外稱，88VIP是一個做不到盈利的項目，“從推出之日起，就一直在虧很多錢”。對于上線了17年之久，會員數比88VIP多7倍的Prime而言，虧錢的問題也同樣沒有解決。

除了日益高企的會員運營成本，Danny認為Prime會員制的另一問題是創新停滯不前。“近幾年會員生態遲遲沒有加入新的上規模的權益，會員的需求一直在變，亞馬遜也需要圍繞會員的需求做出改變。”

沒有了電視金球獎與鞋子的靈光一閃，整個會員生態也不過是一場利潤與成本的生意，想講好這個既費錢又費時間的故事并不容易。

Prime會員誕生的2005年，亞馬遜還遠沒有到為市場增量發愁的時間節點。“GMV與會員經濟本就是相互成就的。”Danny告訴雪豹財經社。從亞馬遜的經驗來看，會員制只能錦上添花，無法雪中送炭。

國內電商平臺從7年前開始引入會員制，但想要復制Prime的成功困難重重。當降本增效的寒風吹過電商平臺的每一個角落，無論是對現有生態的大規模投入，還是從零開始打造一個全新的會員生態，都顯得有些不合時宜。