林辰/文

徐楠/編輯

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"天天點評人家這樣那樣，自己再搞幾樣大項目嘛。"

"從不喝汽水，要喝也只信那些百年企業，（可口）可樂或百事可樂。"

"給你個建議，玻璃瓶走不遠。"

"你選錯賽道了！"

"好像搞了一個重大發明似的。"

"是買不到3塊錢一瓶的芬達嗎？"

在蘭世立的抖音賬號評論區，對其在飲料行業創業，及解讀各類商業事件的評論往往由直白質疑、熱情看好兩種界限分明的情緒組成。

這位冠有前湖北首富名頭的飲料創業者，"四處點評"的抖音視頻主題從"馬斯克約架扎克伯格"、"英偉達市值破萬億"，到"航空業太慘了"、"一盒冰淇淋價值多少錢"均有涉獵。

而武漢二廠自今年年中開啟密集代理商招募行動后，蘭世立的舞臺重心也如品牌本身從線上轉為線下——其推廣新品牌時，沿用了自己三十年前于航空旅游業啟用新人小白的思路，多次強調原則上不找有飲料行業經驗的代理商——他認為這個群體的認知固化、利益模式不利于新品牌起量。

但無可否認的是，上一個高喊互聯網思維的飲料新勢力已經浪子回頭，不斷與經銷商修復關系。且在蘭世立的抖音評論區，也有不少對于武漢二廠汽水價格、份量、包裝的質疑。

華創證券于近期的一份海內外消費對比中指出，日本大都市圈占比過高，缺乏市場縱深，日本消費品企業的"下沉"，只能通過出海實現。相比而言，中國廣闊且層次分明的下沉市場提供持續消費內生動力，中國消費品在廣闊的三四線城市空間，升級潛力無限。

武漢二廠也瞄準了這份機會窗口。其坦言，省會城市的飲料競品太多，大城市便利店里的飲料或許有上百種。但到地市有幾十種，縣里甚至只有幾種——武漢二廠在一個省會城市滿足其各種要求的大代理商，3個月下來只賣2000件，而同期一家縣級小白經銷商卻可出貨上萬件。

對于線上9.9元包郵鏈接的"燒錢"操作，其亦披露，自己出不起，這是平臺扶持的手法。類似的引流讓品牌獲得了聲量，也幫平臺圈定下未來物流運輸生意的客戶。

相信企業是盈利的工具，但也不能只會盈利的蘭世立，承認利益是驅使人做事的最大動力。其一方面給員工5%高于行業平均水平的提成，又堅定反對行業套用多年、容易滋生竄貨機會的階梯式銷售模式。

想贏得占有量、做出年銷幾十億的大單品，也想改變行業的傳統玩法。蘭世立的這場創業，充滿冒險。

談渠道：線上9.9元包郵是平臺扶持，線下地縣級市場更好開拓

財經網產經：從6月底意識到代理商的猶豫困難，到如今宣布聯系銀行來幫助他們創業。2個月內下這個決定是太快了還是太慢了?

蘭世立：我覺得太慢了。原來我們也預測到很多人創業會遇到資金問題提出類似要求。找了五六家銀行，目前招商銀行和湖北銀行愿意合作。

創業需要資金的分兩種，一種是之前創業失敗沒有錢，另一種是想創業卻沒有資金。我們說服銀行合作，是告訴他們這個項目現金流、產品、市場都很好。同時我們對銀行有托底承諾，如果代理商賣不掉產品，我們幫代理商償還貸款。這對公司的風險說大也不大，我們對產品很有信心，類似情況即使出現比例也小。比如代理商可以把產品退還給我們，我們轉給其他人賣。

從實際情況看，目前合作的代理商的運行情況比我們預期要好。有的縣代理商一個月出貨5000件，有的地市級代理商一個多月兩三萬件。

在我們看來，如今縣級市、地級市的市場比省會城市更好開拓。省會城市的選擇、競品太多。走進大城市的便利店，飲料或許有上百種。但到地市有幾十種，縣里面甚至只有幾種。

財經網產經：有酒飲新品牌說，大城市數一數二的大商主動找過來合作，把產品瞬間鋪到零售終端，但之后收錢不辦事。武漢二廠有接到類似的邀請嗎？

蘭世立：來咨詢的很多，不過武漢二廠對原先就做這行的經銷商基本不考慮。大的代理商一般有兩個原則，一是合作一線頭部品牌。二是新品牌不求銷量求價差。我們理解，一個大代理商可能代理幾百個產品，武漢二廠就會被淹沒，他不會主動推我們。比如一個大代理商可能一次賣幾千箱的可樂，我們才賣幾箱，代理商對我們就壓根沒興趣。另外他們賣我們的產品會索要高返傭獎勵政策，可我們已經是裸價，給渠道的空間沒有想象的那么多。

所以武漢二廠原則上尋找沒有做過飲品的代理商，相信他們會專心專一的做。

財經網產經：您本人也是跨界而來，傾向于找沒有快消經驗的代理商，是否也有一部分是心境上更接近的情感因素？

蘭世立：大代理商的賬期麻煩，武漢二廠之所以堅持薄利、現款，是因為我清楚很多公司是被應收應付款拖垮的。

我做飲料前跟同行談過，他們的觀點想法跟我們完全不符。我之前做旅游航空生意時就說過一句話，凡是學過、做過旅游的我一概不要。那時候的旅游航空企業很多不是市場化競爭，與其改變一個做過旅游、航空的人觀念，不如找新手來，當然開飛機修飛機的除外。

所以找新人的邏輯在過去30年的經驗上成立。從武漢二廠這幾個月的反饋看，有一家武漢最大的代理商，開始提的要求我們都給予滿足。可3個月下來他只賣了2000件。同期我們某個縣級的小白經銷商都賣上萬件了。類似的情況不是一例，相比動輒說自己有幾十年經驗的人，一個按照我們廠家思路的小白代理商往往市場鋪的更好。

財經網產經：品牌這邊誰來教跨界的代理商做市場?團隊來自于哪里?雙方有認知沖突嗎？最后誰妥協，誰說服誰？

蘭世立：武漢二廠管理者大多還是東星的老人，還有一部分是社招進來。我們的原則亦是不能做過飲料行業，因為做過快消品、乳品行業的人想法多，用經驗做事容易犯錯，我們很難改造。至于你原先做什么產業的我都不在乎，這次很多代理商以前是做建筑工程的。我的觀點是，只要你有兩三年從學校畢業后的工作經歷就行。

如果團隊和代理商之間觀念差別太大，我也不希望對方來代理。武漢二廠并不是你有錢就能來，更多是你是否認可產品、遵從我們的營銷方式。

前幾天湖南來幾位代理商跟我說，想拿貨再分給二批商。但我們不準再次批發，代理商必須直接做終端。以往的層層代理分銷下，如果我給代理商1.9元，市場價被抬起來就不一定是3.8元。

財經網產經：快消品想擴張，是不是走的都是無限增加分銷商的方式?做大是否系目前排首位的目標？線上9.9元三瓶的鏈接是否能負擔運費成本？產品、渠道、營銷構建好后，目前有考慮過用戶的需求體驗、交易體驗、身份體驗嗎？

蘭世立：武漢二廠6月份銷售了40萬件，7月接近50萬件。對新品來說一年能上50萬件就很不錯了。武漢二廠目前線上銷量大，地面線下少，是一個很可惜、浪費的狀況。

如果在北京線下，你買一瓶其他品牌的玻璃瓶飲料，通常至少6元，餐飲渠道可能要8元。而武漢二廠線上9.9元三瓶包郵全國，在很多人看來是不可能的模式。但這次線上營銷突破，很大程度感謝京東。最早每單運費至少報價15-18元，但京東愿意接受每單1-2元的條件。因為他們也愿意做拉新、推廣全新產品的生意——如果你是一個京東平臺的新用戶、或是招商銀行的用戶，之前甚至可以1分錢買三瓶包郵全國，這種操作你們可能更看不懂了。其實都算京東出錢的拉新費用，我們出不起的。

不過這種9.9鏈接在我們總銷量比例已經降低——原先一天一萬單里它占五六千單，如今只有一兩千單。因為復購率變高后，用戶買整箱的單變多。

京東如今也贏了，我們的大件長途運輸交給他們做。一個月幾十萬件的長途運輸，運往全國各大倉庫，通常一車的費用就要一萬多。另外C端買整箱的單子，我們要支付十幾元的快遞費。

武漢二廠在品牌推廣上花了很大功夫，網上賣得好來自于立體推廣。如今積極發展代理商是覺得很多資源被浪費。靠我們自身再厲害，在全國3000多個縣、700多個地市花幾年都下沉不了。那我為何不借助大眾創業者的力量，這往往是成本低效率快的事。

最近武漢二廠也跟"兩桶油"達成協議，他們兩家在全國有近幾萬個加油站，未來會在加油站堆碼賣武漢二廠的汽水產品。以前加油送各種積分，我們初步設想是加油送汽水。

說起來我自己也很吃驚，他們銷售部門是在上周末晚上通過我的抖音賬戶聯系到我，原本我以為雙方只是見一見，沒想到直接現場辦公，開會探討營銷方式、價格和供應鏈。

設想一下，如果每個加油站每天賣一件，單一工廠每日生產量都跟不上。因為據我了解，國內目前較大的生產玻璃瓶汽水的工廠，一條生產線單月的產量是10萬件。若之后銷量真的起來了，那需要多家工廠十幾條生產線才能供應的上他們的需求。

另外我們也跟京東直營有進一步合作，他們全國33個庫采購武漢二廠的產品。

談創業：企業是盈利的工具，但所有暴利的生意不可能長久

財經網產經：篩選合作伙伴時，除了禁止性的要求，真正驅動人做成一件事的動能是什么？

蘭世立：是機制。如果層層代理，層層盤剝，利潤低大家沒有積極性，利潤太高終端消費者不高興。相較之下，我們給員工的底薪和提成比例高，有5%，比行業一般2%-3%的提成要多。相比情懷，利益的驅使是最大動力。我們愿意和思想清晰的人打交道，知道雙方都想要什么。

其實很多的酒水飲料產品都是被竄貨竄死的。比如大家都認為階梯式銷售很棒，達到多少量級給多少獎勵，但實際經銷商低價傾銷、竄貨擾亂了市場價格。

我認為所有的竄貨都是廠商造成的，比如廠商想增加銷售額，區域經理跟代理商說你拿十萬件我給你附贈多少產品，那附贈的貨，可能代理商按低于成本5%賣掉，這當中有巨大利益。

財經網產經：您是1960年出生的，同年齡段的人很多已經退休了。從您個人而言，選擇做飲料生意的膽識來自于哪里?對行業想要改變還是想要贏?

蘭世立：我之前在新加坡發現當地85%是華人。但這樣的人群基礎，當地也很難買到中國的飲料食品。所以我彼時創辦了一個超市品牌，專賣中國食品飲料，每個月能賣幾千萬人民幣的貨品。

回到國內我還是想做超市，便收購了武漢一家頭部便利店品牌。隨之注意到國內便利店7到8成的商品是飲品，便找到武漢二廠合作，想能否把產品改造做成爆款突破下。比如東鵬特飲、大窯、統一阿薩姆奶茶都是幾十億的爆款。

3月我發布一條抖音視頻說武漢二廠汽水的歷史，結果一晚上5000多條評論罵我。當時很多人說我頭腦不好，認為汽水便宜一定不好喝，又好喝又便宜是不可能的。但我想把一瓶8.8元的汽水改成便宜又好喝的，便花費幾個月時間把產品改良。

財經網產經：你們收購了武漢二廠，也獲得了晨暉創投投資。創業企業對投資人、員工、經銷商、用戶負責的排序，您怎樣排？

蘭世立：最重要的是客戶是否認可你的產品。客戶認可了，用戶排第一，其他都是次要的。因為客戶能帶來市場占有量，有量才有效益，股東就會滿足。

一切不賺錢的生意就是耍流氓。公司沒有盈利，連生存下去能力都沒有，怎么能談經銷商利益。如今靠燒錢燒出來的公司已經沒了。

企業是盈利的工具，但所有暴利的生意也不可能長久，薄利往往贏得更大，這是中國幾千年的傳統。因為暴利會引來很多競爭者，也會傷害消費者的心智。國內不少飲料動輒5元、8元。有的玻璃瓶汽水沒果汁、包裝難看、配料一般，回收瓶子還賣6-8元，它真的值這個價嗎？

企業如果只會盈利，不考慮用戶感受，也走不下去。盈利只是相對的，前提是贏得消費者信任，前提是產品擁有性價比優勢。

財經網產經：在不同的賽道嘗試后，若只用一句話概括商業的本質，您會怎么描述？

蘭世立：無論企業還是產品，本質都是性價比的較量。奢侈品、豪華汽車也是性價比的生意。性價比不意味著低價，而是品質和價格是否匹配。

武漢二廠最近幾個月的營業額在3000萬-4000萬，利潤也超出預計。我們所有產品是OEM，所以企業成本比較低。投資方目前排著隊，我們很快在二級市場會有消息出來。我們想先進入二級市場，再通過定增配售等方式對接其他資方。屆時我們在融資過程中占主導，而非被動答應資方條件。

財經網產經：這么快想去二級市場，是有很強的資金需求嗎？

蘭世立：籌劃上市并不是有很強的資金需求，它是為了企業的規范化管理，品牌打造以及公司長遠發展。上市公司和普通公司的差別不只是一個融資的問題。